九九年中に事業を始める計画だ。
ネットによる自動車の見積もり・仲介サービスはRやベンチャー企業の、ネットエイジ(東京・渋谷、N社長)、メンバーズ(東京・千代田、K社長)などが相次いで参入、ネット書店では文教堂が子会社を作って参入した。
コンパックコンピュータは九九年七月、インターネットを使ったパソコンの直販に乗り出した。
受注から納品まで五日間という短納期を実現、先行するライバルのデルコンピュータを追撃する考えだ。
こうした物販とはほかに、ネットワーク上を流れる情報(デジタルコンテンツ)のダウンロード販売も盛んになってきた。
パソコンや携帯端末の画面で読む「電子書籍」では九八年九月に出版社の光文社が「光文社電子書店」を立ち上げたほか、T印刷も九九年四月にこの分野に参入した。
約八十冊の電子書籍を用意した。
大日本印刷はF、Uカードと組み、九八年十一月から五カ月間、電子書籍のオンライン配信の実験を実施した。
このほかこの一年で音楽配信サービス、インターネット上で医療相談に乗るネット医療・健康サービス、ネットワークゲーム、オンライン学習など、デジタルコンテンツのサイトが続々と立ち上がった。
ただ、物販とは違い、代金回収などに課題を残しており、ビジネスモデルの構築は今後の課題だ。
デビット、電子マネーが決済手段として台頭店頭に目を移すと、「デビットカード」サービスが九九年一月から始まった。
これまでATM(現金自動預け払い機)での現金引き出しのみに使っていた手持ちのキャッシュカードがそのまま買い物や食事の支払いに使える新しい決済手段だ。
加盟店にとってはクレジットカードに比べて手数料が安いほか、代金の回収も早い。
利用者にとってはキャッシュカードさえ持っていれば、新たにカードを作る必要はない。
まず、S百貨店、Bカメラ、C石油、Lなど八企業・団体がサービスを開始、九九年四月には全日空、松坂屋など五社が加わった。
コンピューターの二000年問題を乗り超えた後の二000年三月にはデビットカードサービスを始める加盟店が一気に二百社以上に広がる見通しだ。
ただ、何らかの形でカードの暗証番号が盗まれると悪用される危険性もある。
関係者の聞では「消費者保護の制度がない点が問題だ」という指摘もあり、今後、保険などの制度作りが急務だ。
デビットカードと並んで新たな決済手段になりそうなのが電子マネーだ。
九八年七月には東京・渋谷で、九九年四月には東京・新宿で、相次いで電子マネーの実証実験が始まった。
渋谷の「ピザ・キャッシュ実験」はピザ・インターナショナルを中心に四十六社で企業連合を組む。
新宿の「スーパーキャッシュ実験」はNグループ、都銀など金融機関が中心だ。
電子マネーは「現金決済の一部を代替えする」手段として開発された。
この電子マネーが社会に受け入れられるか、消費者のニーズは何か、そもそも電子マネーは必要か、などの検証を行うのが実験の狙い。
しかし、電子マネーはデビットカードと違って新しいカードなので、利用者の関心度、認知度はまだまだ低い。
渋谷では実験開始から一年を経過した九九年六月で延べ決済金額がようやく一億円を超えた段階だ。
デジタル経済化が進めば、デジタルデータに貨幣価値を持たせ、データのやり取りで決済できる電子マネーのニーズが高まるのは間違いない。
ただ、本当に普及させていくには、利用者が「便利だ」「使ってみたい」と思えるようなカードでなくてはならない。
使えば使うほど点数がたまる「ポイント制」を導入するなど、利用者のメリットを真剣に考える必要がある。
マーケティングの動き長引く消費不況により市場全体が伸び悩む中で、自動車、家電、飲料、食品などあらゆる分野で、限られたパイを巡って、メーカー間競争は激化した。
商品の品質と価格に対する消費者の選択眼は厳しくなっており、時代の変化の波をとらえた一社の商品に需要が集中する一方で、それ以外の社はまったく振るわないといった優勝劣敗の構図がいっそう鮮明になってきた。
厳しい市場環境の中、生き残りをかけた企業の合従連衡や流通再編などの動きも目立った。
企業問競争の激化を象徴するのがビール業界の動きだ。
A、Kを抜いて首位に九八年のビールの年間課税出荷数量で、AビールがついにKビールを抜き首位に立った。
スーパードライに経営資源を集中し、辛口の味や鮮度といった従来のビールに無かった商品特性を繰り返し強調してきたAの戦略が奏功したといえる。
Aは早速九九年二月に、ビール売上高トップ達成を記念する消費者キャンペーンを実施。
ビールのラベルに付いているシールを三十本集め応募すると、もれなくビール券を二本分プレゼントするというもの。
実質的な値引きに近い思い切ったキャンペーンの実施に投じた費用は約八十億円に上る。
これに対し、Kは三月に「お客様大感謝祭」と銘打って、Aと全く同じスタイルの消費者キャンペーンをぶつけた。
還元率はビール二十四本に付き二本、対象商品には主力の「ラガー」だけではなく「麟麟淡麗<生>」も含めるなど、Aを上回る内容。
費用も百三十億円以上を使った。
両社のキャンペーンにあおられシェアを一段と落としたSビールは、「ビール券の付いたビールが好きですか、中身のうまいビールが好きですか」と両社への批判を込めた広告を出すなど、一線を超えた激しい販売合戦が繰り広げられた。
その極みが、サントリーが六月に発売した「スーパーホップスマグナムドライ」。
唯一発泡酒市場に参入していないAを明らかに意識した商品で、味覚領域はスーパードライとほとんど重なる。
「ドライが百四十五円で飲める時代」というキャッチコピーで、スーパードライより安くドライな味が楽しめるという挑発的な広告宣伝を大規模に実施。
当初の年間販売目標だった五百万個を発売わずか二カ月強で達成した。
Kの「麟麟淡麗〈生〉」、Sの「ブロイ」など他社の発泡酒も伸びており、ビール・発泡酒市場での発泡酒のシェアは二割近くにまで達した。
ビールに近い味わいで価格が安い点が消費者に支持されている。
九0年代前半にか価格破壊が叫ばれた時代は、とにかく価格が安ければ売れたが、最近では消費者の眼はさらに厳しくなっており、価格が従来品よりも安く、なおかつ品質がいいものでなければ売れなくなってきている。
リッターカーがヒット自動車でも国内販売台数が伸び悩む中で、価格が安く品質のいい車種に人気が集中した。
その代表格がT自動車が九九年一月に発売した排気量千CCのリッターヵー「ヴィッツ」だ。
発売六カ月で十万台を突破、同社の新車では最短記録となり、九九年四月には同社のカローラを抜いて、約二年半ぶりに新車販売台数の車種別一位となるなど大ヒットとなった。
ヴィッツは、最廉価タイプが八十三万円という安さで、セダンの持つ走行性とRV車並みの広い室内空間を両立したのが特徴。
一?当たり二十二キロ走る低燃費も実現した。
商品の優位性に加え、九八年八月に国内販売改革の目玉として構築した販売系列「ネッツ」の強さも奏功した。
ここ数年のシェア低下や負債の増加で経営不振のN自動車は九九年三月、フランスの自動車大手ルノーとの資本提携に踏み切った。
ルノーがNディーゼル工業を含むNグループに対して六千億円強を出資し、Nの筆頭副社長兼最高執行責任者(COO)をルノーから受け入れた。
Wが戦略車ニュービートルを九九年九月に日本市場で発売するなど、海外の有力自動車メーカーは日本市場への攻勢を強めており、今後も日本企業と外資との提携などの動きが出てきそうだ。
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